Di Gayle Jennings O’Byrne
Ovunque guardino gli imprenditori in questi giorni, sembra esserci un altro motivo per frenare.
Inflazione resta una preoccupazione, oneri finanziari sono ancora elevati, intelligenza artificiale sta rimodellando le industrie a un ritmo vertiginoso, e i consumatori sono meno fiduciosi, il che significa sono più selettivi su dove spendere i loro soldi. Nel loro insieme, i titoli dei giornali inducono alla cautela.
Ma cautela e paralisi non sono la stessa cosa. Alcune delle decisioni aziendali più costose vengono prese quando i leader lasciano che l’incertezza faccia il loro pensiero strategico per loro. Contrariamente a quanto sembra buon senso, i periodi di ansia economica sono spesso proprio i momenti in cui le aziende orientate alla crescita dovrebbero appoggiarsi, non fare un passo indietro.
Accettare il rischio
Non c’è niente di sbagliato nel procedere con cautela quando il terreno sembra instabile. Il problema inizia quando la cautela diventa paralisi. Quando l’ansia prende il posto di guida, l’esitazione si rafforza, e il costo del congelamento tende ad essere di gran lunga peggiore di qualunque rischio un leader stesse cercando di evitare in primo luogo.
Pensa a un grande battitore in una dura battuta. Non si avvicina al piatto pensando di fare lo strike tre. Studia il lanciatore, regola la sua posizione e aspetta il suo lancio. Le aziende orientate alla crescita dovrebbero portare la stessa mentalità sui mercati incerti. Rimani disciplinato. Sii paziente. Ma resta nel box di battuta.
Ecco un concetto da cui vale la pena fare a meno: non esiste un momento “privo di rischi” per espandersi. I mercati fluttuano. Cambiano le preferenze dei consumatori. La tecnologia sconvolge le industrie che pensavano di essere intoccabili. L’incertezza non è un evento meteorologico che alla fine si risolve. È una caratteristica permanente del panorama aziendale. Le aziende che continuano ad aspettare le condizioni ideali tendono a ritrovarsi sospese sul posto mentre i concorrenti più decisi conquistano silenziosamente quote di mercato e rafforzano le loro posizioni.
Mantenere l’attenzione sulla crescita
La vera domanda non è se esiste l’incertezza. Lo fa e lo farà sempre. La vera domanda è se i tuoi piani di crescita sono strategicamente validi e radicati nella realtà del mercato. Le aziende che accantonano iniziative ben concepite semplicemente perché l’umore economico è instabile stanno, in effetti, affidando il loro futuro a circostanze al di fuori del loro controllo. In molti casi, il pericolo maggiore non sta nell’andare avanti. Non riesce a muoversi affatto.
La storia rende questo caso migliore di quanto potrebbe mai fare qualsiasi consulente. Ricerca indica che le aziende che continuano a investire nella crescita durante i periodi economici tumultuosi prosperano nel lungo termine. L’incertezza può riscrivere le regole della crescita. Non elimina l’opportunità. Per le aziende ben posizionate, può effettivamente crearlo.
Detto questo, questo non è il via libera all’incoscienza. La crescita durante i periodi turbolenti richiede disciplina e una lettura lucida delle condizioni di mercato. Vale la pena tenere a mente alcuni fattori.
A cominciare dal costo del capitale. L’era dei prestiti a buon mercato per inseguire vaghe idee di crescita è ormai alle nostre spalle. Tassi di interesse più elevati e investitori più cauti significano che le aziende hanno bisogno di un vero piano di esecuzione e di un percorso credibile verso la redditività. “Stiamo crescendo” non è una strategia. Un chiaro ritorno sul capitale investito lo è.
La pressione sui margini è altrettanto spietata. L’aumento del costo del lavoro, le interruzioni della catena di fornitura e l’aumento delle spese operative lasciano poco spazio agli errori. Nel frattempo, i consumatori stanno respingendo gli aumenti dei prezzi. Raramente l’equilibrio tra la protezione dei margini e la fornitura di valore reale è stato più difficile da trovare.
La chiarezza del mercato target aiuta
E poi c’è il cliente. Quando l’ansia economica aumenta, le famiglie restringono la spesa e controllano attentamente ogni voce. I prodotti e i servizi che sembrano discrezionali vengono tagliati per primi. Le aziende che perseguono la crescita in questo ambiente devono essere in grado di rispondere a una semplice domanda con reale chiarezza: quale problema risolviamo e perché è importante in questo momento? In tempi incerti, “bello da avere” è una vendita difficile. “Non posso farne a meno” è una conversazione completamente diversa.
IL storia di Mailchimp vale la pena rivisitarlo qui. L’azienda è stata lanciata all’indomani del crollo delle dot-com nel 2001 e in seguito ha attraversato la Grande Recessione senza batter ciglio. Invece di ritirarsi, i suoi fondatori adattarono il loro modello al momento. Quella che sembrava una strategia di sopravvivenza si è rivelata la base per una crescita esplosiva, trasformando infine una startup frammentaria in una delle piattaforme di marketing leader a livello mondiale.
Mantieni il corso
Le aziende che crescono nonostante le avversità tendono ad emergere più forti di quelle che aspettano che passino. Sviluppano precocemente la resilienza, prendono decisioni più snelle e costruiscono quel tipo di forza organizzativa difficile da replicare in acque più tranquille. Sono anche in una posizione migliore per cogliere opportunità che i concorrenti più cauti perdono completamente, mercati sottoserviti, acquisizioni strategiche e talenti di alto livello che diventano disponibili quando altre aziende si ritirano.
Le quattro parole più pericolose nel mondo degli affari in questo momento non sono “corriamo un rischio”. Sono “aspettiamo e vediamo”.
Studia il tono. Conosci il tuo mercato, proteggi i tuoi margini e sii onesto riguardo alla tua capacità di esecuzione. Ma non confondere la prudenza con la passività. Le aziende che scrivono il prossimo capitolo del business americano non aspettano che l’economia dia loro il permesso. Stanno già costruendo qualcosa di cui vale la pena leggere.
La finestra non resta aperta per sempre. I leader che lo capiscono e agiscono con disciplina e determinazione sono quelli che guarderanno indietro a questo momento non come a una stagione di ansia, ma come al punto di svolta che ha definito tutto ciò che è seguito.
Informazioni sull’autore
Gayle Jennings O’Byrne è amministratore delegato di Wocstar Capital e co-fondatore del Fondo Wocstar. Ha più di 25 anni di esperienza a Wall Street, nella tecnologia, nei media, nella filantropia e nella politica, compresi ruoli presso JPMorgan Chase e Sun Microsystems.
